Was im Executive Assessment wirklich überzeugt.

Wer zu einem Executive Assessment eingeladen wird, hat bereits viel richtig gemacht. Der Lebenslauf überzeugt. Die fachliche Erfahrung ist vorhanden. Jetzt soll in wenigen Stunden sichtbar werden, wie jemand denkt, entscheidet und führt.

Genau das erhöht den Druck. Viele Kandidaten versuchen dann, besonders souverän, strategisch oder durchsetzungsstark zu wirken. Sie präsentieren eine Version von sich, von der sie annehmen, dass das Unternehmen sie sehen möchte.

Meine Perspektive auf solche Verfahren kommt aus zwei Richtungen: Als Executive Coach und Sparringspartner begleite ich Führungskräfte beim Übergang in eine neue Rolle. Zugleich unterstütze ich Unternehmen seit mehr als 20 Jahren bei der Auswahl von Top-Führungskräften.

Die überzeugendsten Kandidaten spielen keine Rolle. Sie sind gut vorbereitet, kennen ihre Wirkung und bleiben auch dann bei sich, wenn die Situation unangenehm wird.

Präsenz entsteht nicht aus der perfekten Antwort. Sie entsteht, wenn Sie auch unter Druck klar denken und als Person erreichbar bleiben.

Was Beobachter tatsächlich sehen.

In einem professionell konzipierten Assessment stützt sich die Beurteilung nicht auf den Eindruck aus einer einzelnen Situation. Beobachtet wird Ihr Verhalten über mehrere Übungen hinweg – immer mit Blick auf die Anforderungen der konkreten Rolle.

Dafür werden die strategischen Aufgaben, das Umfeld und die erwarteten Führungsanforderungen vorab geklärt. Daraus entsteht ein Anforderungsprofil. Interview, Strategiepräsentation und Rollenspiel sind unterschiedliche Situationen, in denen relevante Verhaltensweisen sichtbar werden sollen.

Für Sie als Kandidat bedeutet das: Eine einzelne brillante Performance ist weniger aussagekräftig als das Zusammenspiel Ihrer Reaktionen. Wie analysieren Sie? Wie setzen Sie Prioritäten? Wie beziehen Sie andere ein? Wie reagieren Sie auf Widerspruch? Und wie treffen Sie eine Entscheidung, wenn wichtige Informationen fehlen?

Gerade die Unterschiede zwischen den Übungen sind aufschlussreich. Jemand kann im Interview überzeugend über Beteiligung sprechen und im Rollenspiel bei der ersten Gegenposition auf Kontrolle umschalten. Ein anderer wirkt in der Präsentation zunächst zurückhaltend, bleibt aber im kritischen Dialog ruhig, präzise und entscheidungsfähig.

Entscheidend ist das Gesamtbild: Wie wahrscheinlich werden Sie in der künftigen Rolle denken, entscheiden und führen?

Das Interview: Konkrete Erfahrung schlägt die perfekte Selbstdarstellung.

Kompetenzbasierte Interviews schauen nicht nur darauf, was Sie über Führung denken. Sie fragen danach, wie Sie in konkreten Situationen tatsächlich gehandelt haben.

Allgemeine Aussagen wie „Ich nehme meine Mitarbeitenden mit“ oder „Ich kommuniziere transparent“ helfen dabei wenig. Interessant wird es bei den Details: Was war die Situation? Was haben Sie persönlich getan? Wo gab es Widerstand? Welche Wirkung hatte Ihr Verhalten? Was würden Sie heute anders machen?

Für die Vorbereitung eignet sich die SBO-Struktur:

• Situation: Was war die Ausgangslage? Was stand auf dem Spiel?
• Behavior: Was haben Sie konkret getan, gesagt oder entschieden?
• Outcome: Was war das Ergebnis – und welche Wirkung hatte Ihr Vorgehen auf andere?

Schauen Sie sich vor dem Assessment die Rolle, das Unternehmen und die erkennbaren Führungsanforderungen genau an. Damit können Sie die Erfahrungen auswählen, die für die Position tatsächlich relevant sind. Es geht nicht darum, das erwartete Profil nachzuspielen.

Bereiten Sie mehrere Beispiele vor: eine schwierige Entscheidung, einen Konflikt, einen eigenen Fehler, eine Veränderung mit Widerstand und eine Situation, in der Sie andere zu Verantwortung befähigt haben. Gute Interviewer fragen nach. Eine Hochglanzgeschichte ohne Brüche trägt selten weit.

Die Strategiepräsentation: Zeigen Sie, wie Sie zu Ihrem Urteil kommen.

Bei einer Strategieaufgabe wird häufig zu viel Energie in Folien und zu wenig in die gedankliche Architektur investiert. Beobachter interessieren sich nicht nur für Ihre Empfehlung. Sie wollen nachvollziehen können, wie Sie die Lage strukturieren.

Eine überzeugende Präsentation beantwortet vier Fragen:

1. Was ist das eigentliche Problem?
2. Welche wenigen Faktoren sind entscheidend?
3. Welche Entscheidung empfehlen Sie – und warum?
4. Wie wird daraus Umsetzung?

Denken Sie an Ihre Adressaten. Ein Aufsichtsrat braucht eine andere Flughöhe als ein operatives Führungsteam. Machen Sie Annahmen kenntlich, benennen Sie Risiken und unterscheiden Sie zwischen dem, was Sie wissen, und dem, was Sie noch prüfen müssten.

Ein sauber benannter offener Punkt kostet keine Souveränität. Im Gegenteil: Er zeigt, dass Sie Sicherheit nicht vorspielen müssen.

Das Rollenspiel: Sobald Widerstand entsteht, beginnt die eigentliche Übung.

Im Rollenspiel reicht es nicht, ein Gesprächsmodell korrekt abzuarbeiten. Meist geht es um eine angespannte Situation mit einem Mitarbeiter, Kollegen oder wichtigen Stakeholder. Sie haben ein Ziel, Ihr Gegenüber ebenfalls – und beides passt nicht automatisch zusammen.

Als Rollenspieler folge ich einem klaren Auftrag, gestalte das Gespräch aber situativ. Je nachdem, wie Sie führen, bringe ich Widerstand, Enttäuschung oder abweichende Interessen in das Gespräch ein. Dadurch wird sichtbar, wie Sie reagieren, wenn Ihr vorbereiteter Plan nicht mehr trägt.

Manche Kandidaten werden dann härter und beginnen zu argumentieren. Andere verlieren ihr Ziel aus dem Blick, weil sie unbedingt Harmonie herstellen wollen. Beides ist verständlich. Beides kann in einer Spitzenrolle teuer werden.

Hilfreich ist eine einfache Orientierung: klar in der Sache, respektvoll zum Menschen. Hören Sie zu, prüfen Sie die Perspektive des Gegenübers und beziehen Sie Position. Ein gutes Gespräch braucht weder künstliche Härte noch vorschnelle Einigkeit.

Was unter Druck von Ihnen sichtbar wird.

Viele Kandidaten versuchen, ihre Nervosität zu kontrollieren. Während des Verfahrens beobachten sie sich deshalb permanent selbst:

Wirke ich souverän? Spreche ich zu schnell? War meine Antwort überzeugend genug? Was schreiben die Beobachter gerade auf?

Diese Aufmerksamkeit fehlt für die eigentliche Situation.

Entscheidend ist nicht, ob Sie Anspannung spüren. Entscheidend ist, ob Sie trotzdem für die Aufgabe, das Gegenüber und Ihr eigenes Urteilsvermögen erreichbar bleiben.

Dabei hilft es, die eigene Reaktion unter Druck zu kennen. Werden Sie schneller? Gehen Sie stärker ins Detail? Versuchen Sie, Kontrolle herzustellen? Werden Sie härter als beabsichtigt? Oder passen Sie sich an, um Widerstand zu vermeiden?

Wer diese Muster kennt, bemerkt sie im entscheidenden Moment früher. Das schafft wieder Handlungsspielraum.

Genau hier schließt sich der Kreis zu meinem Führungsansatz: Know Yourself. Lead Yourself. Lead Others. Selbstkenntnis macht das eigene Muster sichtbar. Selbstführung ermöglicht eine bewusste Entscheidung. Erst daraus entstehen glaubwürdige Wirkung und Präsenz.

Auch eine kurze Pause kann Präsenz zeigen. Sie signalisiert: Ich habe die Frage gehört. Ich prüfe sie. Dann positioniere ich mich.

Sie selbst zu sein heißt nicht, immer gleich aufzutreten.

„Seien Sie einfach Sie selbst“ ist für ein Executive Assessment nur bedingt hilfreich.

Eine Topmanagement-Rolle verlangt, das eigene Verhalten an unterschiedliche Situationen anzupassen. Im Aufsichtsrat kommunizieren Sie anders als im Gespräch mit einem langjährigen Mitarbeiter. In einer Krise führen Sie anders als in einer offenen Strategiediskussion.

Beides kann authentisch sein.

Entscheidend ist, ob Ihr Verhalten zu Ihrer Person, Ihrer Verantwortung und der jeweiligen Situation passt.

Authentizität bedeutet deshalb nicht, jedem spontanen Impuls zu folgen. Sie zeigt sich in einer erkennbaren Haltung und in der Freiheit, das eigene Verhalten bewusst zu wählen. Wer nur eine einstudierte Rolle spielt, verliert diese Freiheit. Unter Druck wird die Inszenierung brüchig – oder sie kostet so viel Energie, dass kaum Aufmerksamkeit für die Aufgabe bleibt.

Auch Sie prüfen das Unternehmen.

Das Unternehmen möchte herausfinden, ob Sie zur Position passen. Sie sollten mit derselben Sorgfalt prüfen, ob Position, Mandat und Umfeld zu Ihnen passen.

Welche Erwartungen sind mit der Rolle verbunden? Wie wird im Topteam entschieden? Welchen Rückhalt gibt es für die anstehende Veränderung? Was bedeutet Erfolg nach zwölf Monaten? Und passt die gelebte Kultur zu der Art, wie Sie führen wollen?

Sie möchten das Assessment nicht mit einer überzeugenden Rolle bestehen, die Sie anschließend über Jahre weiterspielen müssen. Das bindet Energie und wird auf Dauer unglaubwürdig. Eine gute Passung verlangt Anpassungsfähigkeit. Sie verlangt keine Selbstverleugnung.

Über die verschiedenen Übungen hinweg entsteht ein erkennbares Bild: eine Person mit einem klaren inneren Kompass, einem realistischen Blick auf die eigene Wirkung und der Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Situationen einzustellen.

Die überzeugendste Präsenz entsteht, wenn Sie nicht mehr damit beschäftigt sind, eine Wirkung zu inszenieren.

Eine gute Vorbereitung schafft dafür die Voraussetzung. Sie gibt Ihnen genügend innere Sicherheit, um sich auf die Aufgabe, das Gegenüber und die notwendige Entscheidung zu konzentrieren.