Trennungsgespräche: Wie Sie klar bleiben, wenn es persönlich wird

Am nächsten Morgen wird der Geschäftsführer seinen Vertriebsleiter entlassen. Zwölf Jahre haben sie zusammengearbeitet. Sie haben Kunden gewonnen, Krisen überstanden und manche Entscheidung getroffen, die sich erst später als richtig erwies. Als der Geschäftsführer selbst neu im Unternehmen war, gehörte dieser Mann zu denen, auf die er sich verlassen konnte.

Jetzt sitzt er vor seinen Notizen und streicht zum dritten Mal den ersten Satz.

Die Entscheidung ist getroffen. Über Monate wurden Ziele verfehlt, vereinbarte Veränderungen blieben aus, das Vertrauen in eine weitere Zusammenarbeit ist aufgebraucht. Die Vorbereitung mit HR ist abgeschlossen. Trotzdem ertappt sich der Geschäftsführer dabei, über eine weitere Bewährungsfrist nachzudenken. Neue Argumente dafür hat er keine. Aber noch einmal drei Monate zu warten erscheint ihm in diesem Moment leichter, als morgen auszusprechen, was feststeht.

Er kennt die Frage, die kommen könnte: „Nach allem, was ich für dieses Unternehmen getan habe?“

Auf die Leistungszahlen kann er antworten. Auf diesen Satz ist er nicht vorbereitet.

Wer vor einem solchen Gespräch steht, findet zahlreiche Empfehlungen zu Ablauf, Wortwahl und Verhalten. Doch auch mit einem sorgfältig vorbereiteten Gesprächsleitfaden kann eine Führungskraft innerlich unvorbereitet bleiben. Das zeigt sich spätestens dann, wenn Vorwürfe fallen, Schweigen entsteht oder die gemeinsame Geschichte auf dem Tisch liegt. Wer dann vor allem die eigene Anspannung beenden möchte, gerät leicht in Rechtfertigungen, weckt falsche Hoffnungen oder bleibt notwendige Antworten schuldig.

Know Yourself: Welche Reaktion bringt mich aus meiner Rolle?

Der Geschäftsführer hält sich für einen loyalen Menschen. Er möchte ein Chef sein, der seine Mitarbeiter unterstützt und ihnen auch in schwierigen Phasen den Rücken stärkt. Darauf ist er stolz. Die bevorstehende Entlassung berührt deshalb mehr als seine Verantwortung für den Vertrieb. Sie stellt sein Bild von sich selbst infrage: Bin ich noch der loyale Chef, wenn ich einem langjährigen Weggefährten kündige?

Hinzu kommt ein Gedanke, den er bisher nur am Rand zugelassen hat. Er hätte früher deutlicher werden müssen. In mehreren Gesprächen hat er seine Kritik abgeschwächt, weil der Vertriebsleiter ohnehin unter Druck stand. Er hat gehofft, dass die Botschaft trotzdem ankommt. Heute fragt er sich, ob sein Gegenüber die Lage ebenso ernst eingeschätzt hat wie er.

Auch das Aufschieben hatte Folgen. Zwei Teamleiter haben wiederholt Aufgaben übernommen, die beim Vertriebsleiter lagen. Entscheidungen blieben liegen, Zuständigkeiten wurden unscharf. Die Loyalität zu einem langjährigen Mitarbeiter berührt damit auch die Verantwortung gegenüber allen anderen, die sich auf verlässliche Führung verlassen müssen.

In diesem Beispiel wirken drei innere Konflikte:

• Verbundenheit und Verantwortung. Der Geschäftsführer schätzt die gemeinsame Geschichte. Gleichzeitig hält er die weitere Zusammenarbeit für nicht mehr tragfähig. Beides ist wahr. Die vergangenen Verdienste verschwinden durch die Trennung nicht; sie verpflichten ihn aber auch nicht dazu, die Zusammenarbeit unbegrenzt fortzusetzen.
• Mitgefühl und Selbstschutz. Er möchte dem Vertriebsleiter Schmerz ersparen. Zugleich fürchtet er dessen Enttäuschung über ihn persönlich. Solange er diese Motive nicht auseinanderhält, kann er sein eigenes Ausweichen leicht für Rücksichtnahme halten.
• Eigener Anteil und Konsequenz. Er hat Erwartungen zu spät geklärt und notwendige Auseinandersetzungen aufgeschoben. Diesen Anteil muss er prüfen und gegebenenfalls benennen. Er darf ihn weder durch Vorwürfe an den anderen verdecken noch durch vage Zusagen zu einer Zukunft überspielen, die er nicht mehr sieht.

Selbstkenntnis bedeutet hier, die eigene Beteiligung genauer anzusehen. Welche Reaktion fürchte ich besonders? Was würde mich daran treffen? Und wie verhalte ich mich gewöhnlich, sobald dieser empfindliche Punkt berührt wird?

Manche Führungskräfte beginnen bei Vorwürfen sofort, sich zu rechtfertigen. Andere werden kühl und förmlich. Wieder andere beschwichtigen so lange, bis die ursprüngliche Botschaft kaum noch erkennbar ist. Hinter diesen Reaktionen können vertraute innere Anforderungen stehen: Ich darf niemanden enttäuschen. Ich muss jederzeit souverän wirken. Ich darf mir keinen Fehler vorwerfen lassen.

Wer solche Anforderungen bei sich erkennt, versteht besser, weshalb ein bestimmter Satz des Gegenübers so viel auslösen kann.

Der Geschäftsführer bemerkt schließlich: Er möchte die Entscheidung mitteilen und dabei weiterhin als guter Chef gesehen werden. Er hofft auf einen verständnisvollen Mitarbeiter, der ihm bestätigt, dass er keine andere Wahl hatte. Diese Bestätigung kann er nicht verlangen.

Die eigene Belastung gehört in die Vorbereitung.

Die Spannung, einen anderen Menschen durch eine berufliche Entscheidung zu belasten, beschäftigt auch die Organisationsforschung. Andrew Molinsky und Joshua Margolis beschreiben unter dem Begriff „Necessary Evils“ Aufgaben, bei denen Menschen anderen Schaden oder Schmerz zufügen, um einen als notwendig angesehenen Zweck zu erfüllen. Dazu gehören auch Entlassungen. Ihre Arbeit richtet den Blick ausdrücklich auf die Menschen, die solche Entscheidungen umsetzen müssen, und auf die Schwierigkeit, dabei zwischenmenschlich sensibel zu bleiben. [1]

Der Begriff ist keine Rechtfertigung für eine konkrete Entlassung. Ob sie notwendig und verantwortbar ist, muss eigenständig geprüft werden. Der hilfreiche Gedanke liegt woanders: Auch die Person, die eine schmerzhafte Nachricht überbringt, kann emotional belastet sein.

Trauer über die Zusammenarbeit, Schuldgefühle und Sorge vor Vorwürfen gehören in die Vorbereitung. Wer sie übergeht, riskiert, im Gespräch vor allem mit der eigenen Entlastung beschäftigt zu sein. Der Geschäftsführer braucht dafür einen geeigneten Ort – etwa die Vorbereitung mit HR, einem vertrauten Kollegen oder im Executive Sparring. Im Trennungsgespräch selbst sollte der Mitarbeiter nicht zusätzlich für die Entlastung seines Vorgesetzten sorgen müssen.

Lead Yourself: Unter Druck handlungsfähig bleiben.

Selbstkenntnis allein verändert noch kein Gespräch. Der Geschäftsführer kennt seinen Hang zu langen Rechtfertigungen und kann beim ersten Vorwurf trotzdem damit beginnen.

In seinen Notizen bleibt er an einem Satz hängen: „Ich habe ihm zu spät gesagt, wie ernst die Lage ist.“ Das löst Schuldgefühle aus und wirft eine berechtigte Frage auf: Hat der Vertriebsleiter eine faire Chance bekommen, die Erwartungen zu verstehen und sein Verhalten zu ändern?

Er geht deshalb die bisherigen Vereinbarungen und Gespräche mit HR durch. Welche Erwartungen wurden tatsächlich ausgesprochen? Welche Unterstützung wurde angeboten? Was hat sich daraufhin verändert? Wesentliche Versäumnisse verlangen eine erneute Prüfung der Entscheidung. Solche Zweifel darf er nicht als persönliche Unsicherheit abtun.

In diesem Fall bestätigt die Prüfung: Die Erwartungen und die vereinbarten Veränderungen waren benannt, Unterstützung und Zeit standen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit hat sich dennoch nicht ausreichend verbessert. Zugleich erkennt der Geschäftsführer, dass er die drohenden Konsequenzen zu lange abgeschwächt hat. Diesen eigenen Anteil wird er im Gespräch ansprechen.

Trotzdem fürchtet er den nächsten Morgen und den Vorwurf, einen langjährigen Weggefährten im Stich zu lassen. Die Entscheidung zu prüfen und mit der eigenen Belastung umzugehen, sind zwei eigenständige Aufgaben. Sachliche Zweifel und persönliche Anspannung können gleichzeitig auftreten. Eine begründete Entscheidung nimmt ihm die Anspannung nicht ab; umgekehrt ersetzt ein sicheres Gefühl keine sorgfältige Prüfung.

Für das Gespräch nimmt er sich vor: Wenn der Vertriebsleiter ihm Illoyalität vorwirft, wird er ihn ausreden lassen, den Vorwurf ernst nehmen und darauf antworten. Er will weder sofort sämtliche Leistungsdaten aufzählen noch eine neue Bewährungsfrist anbieten, nur um den unangenehmen Moment zu beenden.

Er schreibt einen Satz auf: „Ich habe entschieden, das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zu beenden.“

Er liest ihn laut. Der Satz klingt hart, weil die Nachricht hart ist. Eine weichere Umschreibung würde daran wenig ändern. „Wir müssen über Ihre weitere Perspektive sprechen“ könnte hingegen den Eindruck erwecken, dass diese Perspektive noch gemeinsam entwickelt werden soll.

Anschließend formuliert er die tragenden Gründe: Welche Erklärung braucht der Vertriebsleiter, um die Entscheidung nachzuvollziehen? Welche Sätze sollen vor allem sein eigenes Schuldgefühl lindern?

Der Unterschied zeigt sich am Zweck. Eine Erklärung macht die Entscheidung verständlicher. Eine Rechtfertigung kann dem Versuch dienen, jedes negative Urteil über die eigene Person abzuwehren. Dann redet die Führungskraft womöglich weiter, bis der andere ihr Verständnis signalisiert.

Der Geschäftsführer muss sich vor dem Gespräch nicht einreden, dass alles halb so schlimm sei. Er kann sich jedoch bewusst machen, dass die Enttäuschung seines Gegenübers eine verständliche Reaktion auf einen Verlust sein kann. Sie ist kein Auftrag, sofort zu beschwichtigen.

Er bereitet sich deshalb auch auf die Pause nach seinem ersten Satz vor. Er will sitzen bleiben, zuhören und nicht aus Nervosität die nächste Erklärung hinterherschieben. Seine Anspannung muss bis dahin nicht verschwunden sein. Entscheidend ist, dass er sie wahrnimmt und bewusst mit ihr umgeht.

Lead Others: Klarheit schaffen und Verantwortung übernehmen.

Am nächsten Morgen betritt der Vertriebsleiter den Raum. Er legt sein Telefon auf den Tisch und fragt, ob es um die Zahlen für das nächste Quartal gehe.

Der Geschäftsführer bittet ihn, Platz zu nehmen, und spricht die Entscheidung aus. Für einen Moment sagt der Vertriebsleiter nichts. Dann lehnt er sich zurück.

„Sie entlassen mich? Nach zwölf Jahren?“

Der Geschäftsführer spürt den Impuls, sofort die gesamte Vorgeschichte aufzuzählen. Die Zielabweichungen, die Gespräche, die nicht eingehaltenen Vereinbarungen. Er könnte mehrere Minuten sprechen, ohne eine Pause zu machen.

Stattdessen antwortet er: „Ja.“

Er lässt einen Moment verstreichen, bevor er die Gründe erläutert. Als der Vertriebsleiter ihn unterbricht, hört er auf zu sprechen.

„Sie haben mir doch noch im Frühjahr gesagt, dass Sie hinter mir stehen.“

Jetzt geht es um Vertrauen und darum, wie die vergangenen Monate verstanden wurden. Der Geschäftsführer könnte sich auf den Standpunkt zurückziehen, dass die Fakten schließlich bekannt gewesen seien. Doch damit würde er der Frage ausweichen, ob er selbst deutlich genug war.

„Ich habe meine Zweifel damals nicht klar genug ausgesprochen“, sagt er. „Damit habe ich Ihnen ein anderes Bild vermittelt. Das war mein Anteil.“

Er lässt diesen Satz stehen. Er ergänzt kein „Aber Sie hätten doch selbst merken müssen …“.

Verantwortung zu übernehmen verlangt an dieser Stelle, einen berechtigten Vorwurf anzuerkennen, ohne daraus ein allgemeines Urteil über sich selbst oder den anderen zu machen. Zugleich muss er klarstellen, dass seine heutige Entscheidung besteht.

Auch in diesem Gespräch bleibt die Beziehungsebene bedeutsam. Der Vertriebsleiter braucht einen Menschen, der ihm zuhört, seine Fragen ernst nimmt und ihn nicht auf verfehlte Ziele reduziert. Er darf eine andere Bewertung der Zusammenarbeit haben. Er muss die Entscheidung nicht gutheißen, damit das Gespräch respektvoll geführt werden kann.

Fairness zeigt sich auch darin, wie eine Entscheidung vermittelt wird.

Die Forschung zu organisationaler Gerechtigkeit unterscheidet unter anderem zwischen der Fairness eines Ergebnisses, des Entscheidungsverfahrens, der zwischenmenschlichen Behandlung und der gegebenen Informationen. Diese Unterscheidung hilft, Trennungsgespräche genauer zu betrachten: Eine Person kann die Entscheidung ablehnen und dennoch wahrnehmen, ob sie respektvoll behandelt und nachvollziehbar informiert wurde. [2]

Eine Untersuchung von Manuela Richter und Kollegen befasste sich ausdrücklich mit dem Überbringen von Entlassungsnachrichten. In zwei Studien wurde ein Training erprobt, das Gesprächsführung und Fairnessprinzipien verband. Die Ergebnisse sprechen dafür, dass gezielte Vorbereitung die Qualität solcher Gespräche verbessern kann. Zugleich blieb das Überbringen der Nachricht auch nach dem Training eine herausfordernde Aufgabe. [3]

Daraus folgt kein Versprechen, dass eine respektvoll kommunizierte Trennung akzeptiert wird. Auch ein sorgfältig geführtes Gespräch kann mit Wut, Schweigen oder einem abrupten Abschied enden. Fairness darf deshalb nicht daran gemessen werden, wie angenehm das Gespräch für die Führungskraft verläuft.

Ebenso wenig kann eine gute Formulierung einen unfairen Entscheidungsprozess nachträglich reparieren.

Orientierung geben, ohne alles sofort klären zu müssen.

Der Vertriebsleiter fragt schließlich: „Und was passiert jetzt? Soll ich gleich mein Büro räumen? Weiß mein Team schon Bescheid?“

Bis zu diesem Moment war der Geschäftsführer vor allem damit beschäftigt, die Entscheidung auszusprechen und die Reaktion auszuhalten. Jetzt wird deutlich, wie viele konkrete Unsicherheiten die Nachricht ausgelöst hat.

Er erklärt, welche nächsten Schritte vorbereitet sind, was noch besprochen werden muss und wer dafür zur Verfügung steht. Er macht keine Zusagen, die er nicht halten kann. Ebenso wenig verlangt er, dass sämtliche Einzelheiten sofort geklärt werden. Was der Vertriebsleiter in diesem Moment noch nicht aufnehmen kann, braucht einen verlässlichen weiteren Termin.

Das Gespräch endet ohne Einigkeit über die Entscheidung. Der Vertriebsleiter bleibt enttäuscht. Er weiß aber, was ihm mitgeteilt wurde, welche Fragen offen sind und an wen er sich damit wenden kann.

Was sich danach in Ihrer Führung ändern muss.

Know Yourself, Lead Yourself, Lead Others wird in einem solchen Gespräch sehr konkret: die eigenen Motive und empfindlichen Stellen erkennen, das eigene Verhalten unter Anspannung steuern und dem Gegenüber verständliche Orientierung geben.

Dabei muss keine Führungskraft eine fremde Persönlichkeit annehmen. Ein zurückhaltender Mensch braucht keine inszenierte Härte. Ein emotional zugänglicher Mensch muss nicht jede Regung verbergen. Beide müssen prüfen, ob ihr Verhalten der Situation und dem Gegenüber gerecht wird – oder vor allem dem eigenen Bedürfnis nach Schutz dient.

Als der Geschäftsführer später allein im Raum sitzt, ist er nicht erleichtert, weil das Gespräch „gut gelaufen“ wäre. Dafür war es zu schwer. Aber er hat die Nachricht ausgesprochen, seinen Anteil anerkannt und die Enttäuschung des anderen stehen lassen, ohne von ihm Verständnis für die eigene Lage zu verlangen.

Die Trennung bleibt schmerzhaft. Er hat dem Vertriebsleiter die zusätzliche Last erspart, erraten zu müssen, was gemeint ist – oder den Menschen zu beruhigen, der ihn gerade entlassen hat.

Für seine weitere Führung zieht er eine konkrete Konsequenz: Kritische Entwicklungen will er künftig früher ansprechen, Erwartungen eindeutig formulieren und gemeinsam festhalten, woran eine Verbesserung erkennbar wäre. Nach solchen Gesprächen wird er nachfragen, wie sein Gegenüber die Lage verstanden hat. Seine bisherige Hoffnung, die Botschaft werde schon angekommen sein, hat sich als zu bequem erwiesen.